新势力究竟要如何突围？

新年第一天，蔚来汽车董事长兼首席执行官李斌向全体员工发出了一封信。李欣·宾表示，2022年疫情和突发事件的影响仍超出预期，打乱了原定节奏和计划。

在信中，李斌列举了公司发展需要进一步优化的领域:交付增速落后于中国智能电动汽车市场整体增速；为了应对供应波动，许多制造商的反应更加迅速和高效；针对需求波动，惯性太强，调整不及时，造成不必要的损失；新车上市前后的软硬件质量问题，影响了产品口碑和口碑；测试车事故和数据失窃暴露出公司内部管理有待加强；建立了用户满意度的反馈机制，但问题解决的闭环速度与用户的期望还有很大差距。且过去一年组织团队扩张过快，内部沟通效率亟待提升；数字化管理系统不能很好地支持新的业务需求，已经成为业务发展的瓶颈。

李斌提出的八大优化，涵盖了车企需要面对的销量、供应链、服务等诸多方面。随着问题的提出，可以预见，李斌未来将大力调整公司制度。不过，仔细想来，李斌这次提到的问题显然不是蔚来独有的。很多新生力量也面临这个问题。换句话说，李斌为自己的“未来”提出的建议也为其他新生力量敲响了警钟。

新生力量的木桶效应

随着政策的变化，我国新能源汽车的市场渗透率不断上升，从1%、5%、10%到27%。《2020年新能源汽车产业发展规划》指出，到2025年，我国新能源汽车普及率将达到25%。如今，新能源的普及率已经超过了当年设定的目标。

除了政策的影响，车企之间的竞争是重要原因。但是，汽车市场就那么大。汽车行业经过几年的发展，已经从增量市场转变为存量市场。无非是新能源车占领燃油车市场，车企A占领车企b，存量博弈的本质没有改变，车企之间的竞争会更加激烈。

Xpeng汽车的创始人何预测，在未来的五到十五年内，领先的汽车企业将集中在五到六家。李斌认为，从2019年到2024年，被称为资格赛阶段。2024年、2025年之后，才是真正的决赛阶段。接下来几年怎么做，直接决定你能不能出线。

可见车企已经预测到了未来激烈的市场竞争，那么如何在有限的市场中争夺更多的地盘呢？在业内人士看来，随着新能源汽车销量的快速增长和市场份额的不断提升，车企应该不断完善车辆体系，抓住从单一主力车型向多车型转变的市场。新能源车企之间的竞争也正在进入系统化竞争的新时代。

以丰田为例，丰田通过极致的管理能力和不断创新的公司制度，打造了以“丰田生产模式”和“丰田质量控制”为核心的竞争力。丰田借此降低了成本，提高了利润率，并逐渐延伸到整个供应链。20世纪80年代，丰田大力推进“组织扁平化”改革，这也使其调整战略更加灵活。

李斌多年来所做的事情实际上是在为未来的系统化做铺垫。李斌说，从2025年往回走，最基本的是底层思考、路线判断和人才铺设，因为未来“没有变化”，剩下的就是投入和落实。有远虑者必有近忧。车企不仅仅追求短期的销量增长，想要成长为全球性的大公司，还需要各方面尽可能的完美。

但是，企业的系统化建设不是一蹴而就的。即使是李斌引以为豪的制度，也需要根据不同时期进行调整。

为了实现效率最大化，李斌可能会先从公司内部开始改革。在信中，李斌指出，2022年，团队继续扩大，但存在很多职责不清、目标不一致、流程不完善、重复建设的情况，效率还有很大提升空间。李斌认为，2023年的工作任务会增加很多，但公司的资源投入只会略有增加。一定要从内部挖掘潜力，特别是对低效的组织、低效的团队、低效的流程、低效的项目，需要进行全面的梳理和优化。

系统竞争更像是管理中的木桶效应。如果一个木桶要装满水，每块木板都必须平整无损。如果这个桶里有一块木板不平或者木板下面有洞，这个桶就不能装水。延伸到车企也是如此。

新势力初入车市，都是依靠单一的突出点快速获取早期采用者，比如以服务、自动驾驶、增程理想、零焦虑著称的小鹏蔚来等但是，它要想进入主流大众市场，单一的长板已经不能满足更多用户的需求。这时候车企需要从单一的长板竞争到综合的系统能力，哪怕是一个短板都会成为致命的缺陷。

李斌的建议基本上涵盖了新生力量在发展中面临或将要面临的问题。其中除了销量这个直接指标，还提到了新势力在发展后期会面临的供应链、数据安全、软硬件等硬问题，以及服务、营销等软问题。这些建议可谓是迅速膨胀的新生力量的镇定剂。

补齐“木桶”短板是关键。

智能汽车真正的竞争是全方位的竞争，尤其是进入决赛之后，一定不能有短板。但是新势力要想在激烈的竞争中突围，李斌提到的问题必须解决。

比如供应链问题，新势力和传统车企一再表示，由于零配件短缺，没有车卖，进而影响销量；数据窃取问题关系到用户的财产和生命安全。蔚来、丰田等车企都遭遇过数据危机。360周曾多次警告车企注意数据问题；软硬件品控问题和用户反馈机制问题几乎会同时出现，汽车出现软硬件问题是必然的。但是，如何在问题出现后及时做好用户反馈工作，是车企需要直接面对的问题。很多新势力品牌都出现过用户集体投诉，更换李ONE导致理想陷入信誉危机，销量受挫。小鹏的失算导致了何肖鹏下大力气整顿组织结构的决定。

如上所述，车企或多或少都经历过这些危机，如何解决是个棘手的问题。

当然，成功不可能一蹴而就。新生力量试图在近期通过全方位的改革来弥补。

蔚来即将开始全面调整，理想和Xpeng汽车也有同样的选择，调整公司组织架构。业内人士认为，层级更清晰、合作程度更高的组织架构，可以在更加激烈的市场环境中稳定大后方，提高企业发展的质量和效益。

为了准备上千亿、上万亿的营收，李正在从垂直职能型组织的管理模式升级为矩阵式组织。理想的创始人李想说，“组织升级是企业进入更大更艰难阶段最重要的考题。90%以上失败的企业，其实都不是经营问题。业务问题只是表象，本质是组织能力和规模扩张，不能适应行业变化。”

G9在小鹏上市之初，决策偏差暴露了Xpeng汽车内部管理的问题，这也成为Xpeng汽车改革的导火索。Xpeng Motors于2022年10月拉开改革大幕，组织架构调整为五大委员会、三大产品矩阵、五大体系。组织架构调整后，何肖鹏本人将减少对其生态企业的直接参与，而积极参与Xpeng Motors的业务。按照官方的解释，希望通过此次组织架构调整，全面提升之前过于集权的组织效率，降低沟通成本，贴近用户，了解真实的用户需求。

然而，在调整的力度上，这一理想与小鹏的不同。Xpeng Motors是一个快速的改革，而理想的是先进行小规模试点，然后大规模铺开。

最后，新生力量在早期高度依赖单一细分市场。一旦市场环境发生变化，由于很难快速跟进，受影响会更大。Ideal因产品单一、程序能力增强而饱受诟病。然而，李很清楚自己的不足，自去年以来一直在改进车型。2022年，Ideal推出了Li ONE替代车型Ideal L8、更大更豪华的Ideal L9以及即将推出的L7车型。此外，据李介绍，2023年，Ideal将推出首款纯电动产品。与通常只有一个李一个相比，在2023年，三款车型将理想地上市销售。

据李公司高层介绍，李一期是从0到1的起步阶段，从2023年开始，李进入了从1到10的发展阶段。因此，2023年，李将专注于产品、智能AI自研和销售服务体系。

哪吒之前的发展方针是为人民造车，也就是主推20万以下的中低端车型，类似于小米早期的车型。这一战略使哪吒的汽车销量稳步增长，很快成长为一家新势力汽车公司。但是哪吒汽车的缺点也很明显。由于其主要推广低端车型，哪吒汽车的亏损一直居高不下，发展前景有限。

哪吒汽车CEO张勇曾坦言，与李斌等人相比，我的目标市场比他大几倍，所以虽然哪吒在月销量上与他们持平，但我觉得他做得比我好。如果我能给自己打六七十分，我想李斌应该能打八九十分。

正因如此，哪吒汽车正在向更高纬度转型。哪吒推出了基于自研平台“山海”的哪吒S，售价高达20-35万元。此外，哪吒汽车还发布了全栈自研TA PILOT智能驾驶系统。

除了在组织架构和产品上做出改变，新势力也在供应链、资金投入和服务上积极备战。就像木桶效应一样，车企需要完成木桶的最后一块木板，不留短板，也就是提高体系竞争力。只有这样，新生力量才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。